Une banque connaît le coût du risque de son portefeuille PME. Elle connaît son produit net bancaire par client, son taux d'équipement, sa marge. Elle connaît rarement ce que lui coûte l'acquisition d'un client PME — parce que ce coût ne figure dans aucune ligne.
Il existe pourtant, et il se compose de trois éléments dont un seul est mesuré.
Les trois composantes, dont deux ne sont comptées nulle part
Le coût du dossier abouti. C'est le seul visible : le temps du chargé de clientèle et de l'analyste sur un dossier qui va au comité et qui passe. Il est long — le délai moyen d'instruction d'un dossier PME se compte en dizaines de jours, souvent entre soixante et quatre-vingt-dix — mais il est imputé à un client réel, donc il se justifie.
Le coût du dossier refusé. Il consomme exactement les mêmes ressources, et il n'est imputé à personne. Or les banques africaines, interrogées sur les raisons pour lesquelles elles ne prêtent pas davantage aux petites et moyennes entreprises, citent en tête le manque de projets bancables à 40 % et l'insuffisance des garanties à 37 %. Autrement dit : une part importante des dossiers ouverts n'a jamais eu de chance d'aboutir, et il a fallu les instruire pour le découvrir.
Le coût du dossier jamais complété. C'est le plus lourd et le moins visible. Ce sont les allers-retours documentaires qui s'étirent, la relance qui reste sans réponse, le dossier qui s'endort. Il n'y a ni décision, ni dossier, ni client — seulement des heures dépensées et un chargé de clientèle qui a moins de temps pour le suivant.
En zone CEMAC, quatre entreprises sur cinq opèrent hors des registres officiels, sans comptabilité certifiée ni états financiers auditables. Ce chiffre est la cause directe des deuxième et troisième composantes.
Ce que produit un coût invisible
Un coût que l'on ne mesure pas ne se pilote pas. Il se contourne, et il se contourne de trois manières parfaitement rationnelles.
On monte en ticket. Un dossier de 500 millions coûte à peu près autant à instruire qu'un dossier de 50 millions. À budget d'analyse constant, servir le gros ticket est arithmétiquement supérieur. C'est pourquoi le segment intermédiaire — celui dont tous les plans stratégiques parlent — est le premier écarté, non par décision mais par calcul implicite.
On se replie sur le connu. Un client existant s'instruit plus vite qu'un prospect, parce que l'historique de compte remplace une partie du dossier. La conquête recule au profit de l'équipement, et la part de marché se fige.
On rationne sans le dire. Le chargé de clientèle apprend à repérer très tôt les dossiers coûteux et à ne pas les ouvrir. C'est efficace individuellement, et cela produit collectivement une sélection dont personne n'a jamais fixé les critères.
Pourquoi cela devient critique maintenant
Deux évolutions de 2026 réduisent la ressource disponible pour absorber ce coût.
Le 2 avril 2026, le Comité de politique monétaire de la BEAC a suspendu les opérations de refinancement des crédits à moyen terme destinés à l'investissement productif ; le gouverneur a confirmé le 29 juin que la demande émanait du Fonds monétaire international et visait une extinction progressive du mécanisme. Moins de ressource longue signifie moins de crédit d'investissement, donc une part relative plus forte de dossiers courts — et le coût d'acquisition se répartit alors sur des opérations plus petites.
Le règlement COBAC R-2025/02, en vigueur depuis le 1ᵉʳ janvier 2026, porte le capital social minimum des banques de 10 à 25 milliards de francs, avec un premier palier à 14 milliards au 31 décembre 2026. Une direction générale mobilisée par sa recapitalisation n'ouvre pas de chantier de conquête.
Résultat : le coût d'acquisition d'un client PME augmente au moment précis où la capacité à l'absorber diminue.
Ce qui le fait baisser, et ce qui ne le fait pas
Ce qui ne le fait pas baisser : la formation des équipes, les outils de scoring, la refonte des procédures d'octroi. Tout cela est utile et agit sur le traitement d'un dossier une fois qu'il existe. Aucun de ces leviers ne réduit le nombre d'heures passées sur des dossiers qui n'aboutiront pas.
Ce qui le fait baisser tient en un principe : déplacer le tri en amont de l'ouverture du dossier.
Trois formes concrètes :
- Qualifier avant d'instruire. Une grille courte, appliquée avant l'ouverture — existence de comptes exploitables, propriété claire des actifs offerts en garantie, cohérence du besoin avec le cycle réel — élimine en une heure ce qui coûterait six semaines à découvrir. La valeur d'un tri n'est pas dans ce qu'il fait passer, c'est dans ce qu'il évite d'ouvrir.
- Recevoir des dossiers déjà mis en état. Un dossier qui arrive avec des comptes retraités, des sûretés inscrites et opposables et un plan de trésorerie relié au cycle réel n'est pas moins risqué — il est moins cher. Et le coût de cette mise en état est supporté par celui qui a le plus à y gagner : l'entreprise.
- Mesurer, enfin. Trois chiffres suffisent, et aucune banque de la zone ne les tient couramment : le nombre d'heures d'analyse par dossier ouvert, le taux de dossiers ouverts qui atteignent le comité, et la part des non-aboutissements due à un dossier incomplet plutôt qu'à un refus de risque.
La question à poser au prochain comité de direction
Sur les douze derniers mois, combien de dossiers PME avons-nous ouverts, combien ont atteint le comité, et parmi ceux qui ne l'ont pas atteint, combien ont échoué faute d'être complétés plutôt que par refus de risque ?
Si la dernière proportion est élevée, alors le problème n'est ni le marché, ni l'appétit, ni la qualité des équipes. C'est que l'on ouvre des dossiers qu'on ne peut pas finir.
Et cela, contrairement au risque, se corrige sans capital supplémentaire.
Article publié le 14 août 2026. Les faits réglementaires cités sont vérifiés à cette date.
