Dans la plupart des entreprises de distribution que nous voyons, la décision d'accorder un délai de paiement à un client appartient à la personne dont la rémunération dépend du volume vendu.
Posez la question à n'importe quel directeur des risques d'une banque de la place. Il vous dira que cette configuration est interdite chez lui. Pas déconseillée : interdite, et depuis toujours.
Pourquoi les banques ont bâti un mur là où vous n'en avez pas
Toute institution financière sépare deux fonctions qui ne doivent jamais être exercées par la même personne : l'origination — trouver l'affaire, la négocier, la conclure — et le risque — décider si l'on s'expose et à quelle hauteur.
Cette séparation n'existe pas parce que les commerciaux seraient malhonnêtes. Elle existe parce qu'on ne demande pas à quelqu'un d'arbitrer contre son propre intérêt et de bien le faire. Un chargé d'affaires évalué sur le volume produit du volume. C'est ce qu'on attend de lui, et il le fait correctement. Simplement, l'évaluation du risque ne peut pas lui être confiée en même temps.
Dans votre entreprise, cette séparation n'existe pas. Votre commercial rencontre le client, négocie la commande, sent que l'affaire va se faire — et décide seul, dans la même conversation, d'accorder trente ou soixante jours. Sa prime en dépend. Le risque, lui, ne pèse sur personne en particulier : il atterrit dans un poste du bilan que personne ne regarde avant la fin de l'exercice.
Le coût réel, et il n'est pas où l'on croit
L'erreur serait de voir dans cette configuration un risque de complaisance individuelle. Ce n'est presque jamais cela.
Le vrai coût est systémique et il se manifeste en trois endroits.
L'encours dérive sans plafond. Aucune limite écrite par client, donc aucun moment où quelqu'un dit non. Un bon client de longue date se voit accorder des délais de plus en plus longs, précisément parce qu'il est un bon client — jusqu'au jour où l'exposition sur lui dépasse ce que l'entreprise peut absorber s'il tombe.
La dégradation ne se voit pas. Un client qui payait à trente jours et passe à soixante, puis à quatre-vingt-dix, envoie le signal le plus fiable qui existe en matière de crédit. Encore faut-il que quelqu'un regarde la série. Le commercial, lui, voit un client qui commande toujours — ce qui est vrai, et rassurant, et faux comme indicateur.
L'entreprise se compare mal. Rappelons les ordres de grandeur au Cameroun : le délai moyen de paiement client déclaré est de 68 jours pour les PME, 72 jours pour les moyennes entreprises, et 43 jours pour les grandes. Une entreprise qui ne mesure rien ignore de quel côté de cette moyenne elle se situe — et donc si elle subit le marché ou si elle finance ses concurrents.
Ce qu'il faut mettre en place, et personne n'a besoin d'un logiciel
Une règle d'octroi écrite. Un plafond d'encours par client, un délai maximum standard, et ce que l'on exige au-delà d'un certain montant. Trois lignes suffisent pour commencer. Ce qui compte n'est pas la sophistication de la règle, c'est qu'elle soit écrite avant la négociation plutôt que décidée pendant.
Un second regard au-delà d'un seuil. Sous un montant que vous fixez, le commercial décide. Au-dessus, une deuxième personne valide — le dirigeant, le comptable, le responsable administratif. Ce n'est pas une marque de défiance envers le vendeur : c'est ce que fait n'importe quelle institution, et c'est ce qui protège aussi le commercial, en lui retirant une responsabilité qui n'aurait jamais dû lui incomber seul.
Une revue mensuelle du portefeuille clients. Une demi-heure, trois questions : quels clients concentrent la moitié de l'encours, quelles factures dépassent quatre-vingt-dix jours, quels comportements de paiement se sont dégradés en six mois. Ce sont exactement les trois questions qu'un comité de crédit se pose chaque mois. Vous portez le même type de risque.
Un intéressement qui intègre l'encaissement. Tant que la prime est due à la commande, le vendeur est payé pour un chiffre d'affaires qui n'existe pas encore. Rattacher tout ou partie de la prime à l'encaissement effectif aligne l'intérêt de celui qui vend avec celui de l'entreprise. C'est la mesure la plus efficace de toutes, et la plus difficile à faire accepter — les deux vont ensemble.
L'objection habituelle, et ce qu'elle cache
« Si je durcis, je perds des clients au profit du concurrent d'en face qui, lui, livre sans poser de questions. »
C'est vrai, et c'est précisément le raisonnement à examiner. Les clients que vous perdez en appliquant une règle d'octroi sont, par construction, ceux qui ne peuvent pas satisfaire une règle d'octroi élémentaire. Ce ne sont pas vos meilleurs clients : ce sont ceux qui coûtent le plus cher. Les laisser partir chez le concurrent, c'est lui transférer un risque, pas une affaire.
Il reste que le raisonnement est réel dans un marché où personne n'applique de règle. La réponse n'est pas de renoncer, elle est de graduer : une règle stricte au-dessus d'un seuil, souple en dessous. On ne cherche pas à filtrer toute la clientèle, on cherche à ne plus jouer gros sans le savoir.
Questions fréquentes
Sources
- Délais de paiement clients (68 jours PME, 72 jours moyennes entreprises, 43 jours grandes entreprises) : enquête du GECAM — Groupement des Entreprises du Cameroun, né en décembre 2023 de la fusion du GICAM et d'ECAM — auprès de ses entreprises membres.
- Séparation des fonctions origination / risque : principe d'organisation standard des établissements de crédit, applicable en zone CEMAC sous supervision COBAC.
Article rédigé le 3 août 2026. Les données chiffrées sont vérifiées à cette date.
